热门标签

三公大吃小棋牌游戏(www.eth108.vip):华为的冬天:要害不在寒气,在管理

时间:1个月前   阅读:6

三公大吃小棋牌游戏www.eth108.vip)(三公开船)是用以太坊区块高度哈希值开奖的棋牌游戏,有别于传统三公大吃小棋牌游戏(三公开船)棋牌游戏,三公大吃小棋牌游戏(三公开船)游戏绝对公平,结果绝对无法预测。三公大吃小棋牌游戏(三公开船)由玩家PK,平台不参与。

本文来自微信公众号:秦朔朋友圈 (ID:qspyq2015),作者:悟00000空,原文标题:《如何看待任正非的文章?要害不在寒气,在管理!》,题图来自:视觉中国


8月22日下午华为内部论坛上线了任正非的一篇题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章,他在文中强调要夯实责任,奖金、升职、升级与经营结果挂钩,“把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递到每一个人”。


“寒气说”在企业界和资本市场迅速引起巨大反响。


华为常务董事余承东在微信群里解释说:“任总一直是有很强危机感的企业家,始终居安思危、拒绝堕怠。这次对华为公司内部的讲话,是在三年多时间里连续经历美国四轮极端严苛制裁的背景下,加上外部环境的俄乌战争和疫情管控的影响,公司经营的困难风险,智能汽车业务还处于投资期巨额亏损,终端(消费者)业务面临极端困难的背景下的讲话,提醒各级主管减少盲目投资与扩张,重视利润与现金流,改善经营质量,让企业活下来的内部讲话。有人摘录发到外网上,造成对我国经济的悲观情绪。我始终看好中国的发展与未来……只要始终坚守市场经济、法制化、改革开放,不折腾,坚持和平发展,相信我国经济一定会持续充满活力。”


满满的危机感,满满的求生欲


早年华为取得相当大的成功时,有人问任正非华为的战略是什么。任正非说,华为没有战略,如果说有的话,那就是活下去。华为也没有成功,只是在成长,能够像某些日本企业那样做成百年老店才是真正的成功。


2000年,互联网泡沫破裂,任正非发表了《华为的冬天》。“眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’,这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。”


“把寒气传递到每一个人”的说法和“过冬说”一脉相承,任正非善于用自然界的现象为企业管理打比方,如“薇甘菊”“盐碱地”“黑寡妇”等等。管理的道理、规律和自然界的道理、规律是相通的,是客观存在的,不以人的意志为转移。


没有一个人能活万岁,没有一个企业能永远成功,终归是要消亡的。任正非在《华为的冬天》里说:“失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”


关于华为的一本权威著作、华为资深顾问田涛所著的《下一个倒下的会不会是华为》,书名就折射出满满的危机感,而满满的危机感才能引发满满的求生欲。


实事求是,面子是给狗吃的


在这篇讲话中,任正非承认“华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来”,并指出:“2023年甚至到2025年,一定要把活下来作为最主要的纲领,‘有质量地活下来’,这个口号很好,每个业务都要去认真执行。”


当形势发生变化,原来的预期过于乐观时,要及时承认,并相应调整战略,与时俱进,而不是为了面子,死不承认。任正非强调:“坚持实事求是,在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想,立志为全人类服务,现在我们的理想是什么?活下来,哪里有钱就在哪里赚一点。”


任正非经常说:“我要的是成功,面子是虚的,不能当饭吃,面子是给狗吃的。”


没有人永远正确,所以也不必为了维持面子而牺牲企业的生存与发展。要勇于批评自己,承认错误,知错就改。


“坚持批评与自我批评”是华为文化要素之一,此外还有“以客户为中心”“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”。一个不愿承认错误、不改正的企业会灭亡得很快。


乔布斯一生喜欢和聪明的人打交道,对愚蠢的人有着强烈的、本能的厌恶。有人问他为什么,他说:“聪明的人在真理和面子之间会选择前者。”这个回答发人深思,的确,一旦选择后者,所有言行就都走样了,各种灾难就降临了。


任正非曾说:“管理中的这个三段论很重要,一是要自己批评自己,一是要允许别人批评自己,最后是不要太要脸面,而要讲求真理。”


前几年有华为员工讨论,总结出“任正非的十宗罪”,在华为的心声社区和外网上广为流传。老任很是高兴。


企业家中除了任正非,俞敏洪也是一个喜欢下属批评他的人。内部开会经常有激烈争论,不止一次有人当着他的面掀桌子。有一年新东方年会上,有小伙伴表演了一个节目《释放自我》,暴露了公司管理的各种弊端,视频在网上疯传。


换了很多别的企业家,可能会觉得很没面子,老俞却觉得很好,还给这个节目的小朋友们发了12万元奖金,鼓励、感谢他们的敢言直谏,并商量采取切实措施解决问题。


危机来临的时候,有批评和自我批评文化的企业活下来的概率更大。


缩小战线,集中兵力打歼灭战,提升盈利


动物过冬有三种办法,一是死去,二是冬眠,三是长出厚厚的皮毛。对于企业来讲,这皮毛就是现金流,也就是任正非所说的“棉衣”。


任正非说:“财务要做好现金流的规划,危难时期主要是要造血,我们虽说2025年会好转,但万一到时没有炮弹怎么办?所以那是美好的计划,我们要有安全的粮食措施。”


现金流好比是企业的血液,资产不是。资产好比人的器脏肌体,器脏肌体可以是好好的,但是失血过多,命就没了。同样,企业的资产可以是好好的,厂房、设备、办公楼等都好好地在那儿,但是现金流没了,没钱付工资、货款、本息、税费,那就得破产。


上个世纪七十年代,波士顿咨询公司开发了现在大家熟知的波士顿矩阵模型(BCG Matrix),指导企业通过业务组合的优化,来实现企业的现金流平衡,内生地解决企业的融资需求。


这个模型有两个维度,横轴是市场增长率,分高低,竖轴是相对市场份额,分大小,这样形成四个象限:


  • 现金牛(今天业绩很好,未来潜力有限)

  • 明星(今天业绩一般,未来前景广阔)

  • 问题小孩(有希望变成明星,但是不确定)

  • 瘦狗(既没有今天的业绩,也没有明天的希望,应该杀掉)。


今天的现金牛把现金投给明星,把明星养大,今天的明星变成明天的现金牛,再去养明天的明星,周而复始,好比企业内部形成了一个融资机制,不需要外部融资就可以不停地成长,所谓“有机内生成长”(organic growth)


,

新2足球appwww.hg9988.vip)实时更新发布最新最快最有效的新2足球网址,新2足球app下载,包括新2手机网址,新2备用网址,皇冠最新网址,新2足球网址,新2网址大全。

,

对于华为来讲,ICT基础设施是现金牛,云计算、数字能源、智能汽车等到底算明星还是问题小孩,取决于大家对未来的判断。当然,每个业务部门的负责人都会认为自己是明星,而不是问题小孩;认为尽管自己现在是边缘业务,但是总有一天会变成战略核心。


关键是这个“总有一天”是哪一天,华为是不是能够活到那一天。更糟糕的情况是,业务板块的负责人因为利益的关系看不清现实,对于项目的明显潜在风险视而不见,抱有幻想。对这种项目,任正非指出:“要尽快浮出来,让审计做结论,将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产,通过管理让风险变为适当的收益,我们心里不要带有一种泡沫幻想,一看报表挺好,决心就挺大,但到时实际赚不到钱。”


任正非当年考察日本后,认为九十年代日本经济走入低迷,主要是因为日本企业面临的三种过剩太沉重,压得企业很难调整。一是雇佣过剩,二是设备过剩,三是债务过剩。而设备过剩正是投资太多太超前的结果。


华为曾经也有相似的苗头出现。任正非称之为“富二代现象”,主要表现是,许多业务主管没有精打细算的经营意识,上来就是追求业界TOP的目标、大格局、大境界,投入上讲究大手笔,如果短期内要实现盈利则被认为“小农意识,没有远大追求”,羞于启齿,“散个步都恨不得铺铁轨”。


对此,任正非明确指出:“除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标,未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力、物力集中到主航道来。”


他说:“我们要面对现实,不要有太遥远太伟大的理想,快刀斩乱麻,富余人员调整到战略预备队,再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。”


连ICT基础设施这个现金牛、“黑土地粮仓”,也要精简收缩,提供最核心的平台,不能捆绑其他项目,搭车的项目都要摘出来。“军团是建基础信息平台,更好地卖ICT基础设施,卖底座不是做生态。”从2021年10月至今,华为已经先后成立了三批、共计20个军团。


对于终端,任正非指出:“终端是未来我们崛起突破的基础,但不能盲目。”总之,“现在要缩小战线,集中兵力打歼灭战,提升盈利。”


对于其他业务,任正非在文章中一个个指明方向:“华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主,走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入,创造更大价值,收缩机关,加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线,要减少科研预算,加强商业闭环,研发要走模块化的道路,聚焦在几个关键部件做出竞争力,剩余部分可以与别人连接。”


总之,华为不要包打天下,也不能包打天下。寒冬更要注意保护好核心躯干,不要因为边缘而影响核心。


这是从业务组合的角度所做的调整,从客户组合、市场组合的角度来讲,就是放弃“啃骨头”,聚焦在“肥肉市场”。


激励机制的调整


这些业务组合、客户市场组合的调整,如果没有激励机制的保证,是很难落实的。企业的战略如果不落实到人的利益上,就只是纸上谈兵。


这就需要企业的人力资源管理体系特别是激励机制健全、灵活,这好比现代大型飞机的液压操控系统,如果这个系统失灵,飞行员的指令就是空气,不能左右飞机的飞行,很多空难都是这个原因导致的。


这三十多年,华为一直在打造、打磨一套中西合璧的“液压操控系统”。华为的人力资源管理系统(包括干部管理系统)由三四十个模块组成,确保所有人随着战略的指挥棒演奏。


任正非讲到:“第一,在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重,宁可销售收入下滑一些,但利润和现金流要增长,经营性利润增长的奖金要多一点,激励大家去争抢利润。”目的是遏制盲目地追求规模,超前投资,确保“有质量的发展”。


第二,基本工资框架不要变,升职升级照常,但奖金的弹性要增大,鼓励大家上战场抢粮食去。


第三,“各个业务的奖金一定要拉开差距,绝不允许平均,逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平,大家没有感觉到冬天的寒冷,每个人都盖被子,只是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务,奖金就多发一些,不能创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有。”


人力资源管理的终极目标就是确保价值创造、价值评价、价值分配的公平公正,确保奋斗者得到正确识别,得到奖赏提拔。


奋斗者是为公司创造价值的人。然而在公司发展的不同阶段,奋斗的内容、方式即为公司创造价值的方式是不一样的。在过冬的阶段,就要收缩敛藏,保护好核心,跑马圈地、开疆拓土就不是在为公司创造价值,而是叫在边缘瞎折腾,不应该受到鼓励。


质量是第一生产力


文章的最后一部分,任正非讲了质量的重要性。这实际上是一切的基础,再英明的战略,如果不能确保质量,不能确保客户满意度,都是十分危险的。“现在全世界网络故障率越来越高,一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。”不要因为忙于应对危机,而忘了最基础的东西。


“质量是第一生产力,我们要坚持这样的路线。”任正非指出,要从两个方面确保质量,一是研发,二是服务。


研发要对产品的质量和性能负责,质量不好的产品是研发人员的耻辱。质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障,质量不好就是让在前线冲锋的兄弟们枉送性命。


“100-1=0”,质量不好,一切都归零。“所以我们要建立反向考核机制,一线反向考核不仅要考核机关服务组织,也要延伸到产品线,坐在办公室还做不好质量,那就要收缩战线,提高竞争力。”


过去华为重研发轻服务,现在要提高服务体系的地位,服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。


文章最后讲了要合理科学地控制库存,要从过去“恐慌性的自救”改为“有质量的自救”


华为在“过冬”方面很有经验,适应环境的能力很强,擅长及时调整业务组合、客户市场组合,有效地调整激励机制,引导每一个人为新的战略目标坚持长期艰苦奋斗;同时回归基础,抓好质量和客户满意度。


也许华为的这个冬天将比之前任何一个冬天更漫长、更寒冷,只能保住核心,下一个春天来临的时候,也许华为不再是巨无霸,但是总比冻死强。


到了春天,只要环境适宜一点,给一点阳光,又会像三十年前那样灿烂,像薇甘菊,漫山遍野,笑傲江湖。


此刻,活下来是硬道理。


本文来自微信公众号:秦朔朋友圈 (ID:qspyq2015),作者:悟00000空

上一篇:telegram怎么搜索群聊(www.tel8.vip):舞出香港 点燃新火花

下一篇:telegram获取群组id(www.tel8.vip):More development projects in Sarawak

网友评论